店长的成长有一定的过程，其经营管理的能力是伴随着实践以及培训逐渐提高的。详细而规范的店长成长计划有利于培养合格的店长，有利于使店长的成长跟公司的成长计划，两者之间实现良好的互动，从而从根本上给公司的发展以及人才的供应带来极大的好处。连锁公司总部在培养和提高店长的经营能力时，可以跟根以下方法：
1．店长学习阶段——内部全流程学习
本阶段店长主要学习门店的内部运作，了解各个部门和岗位的工作状况，做到全面了解和总结
餐饮门店管理应具备的知识和技能。店长在实习阶段要打下良好的基础，熟悉各个部门的流程以及管理要点，为日后做好充分的准备．，在带店初期一定要认真实践所学的管理办法，先做到适应
餐饮公司的运作，学习并巩固基础经营管理的知识。在这一个阶段，店长不要急于将自己个人的管理心得和经验融人到
餐饮门店中，急于对
餐饮门店进行改革，而是要完全掌握
餐饮公司总部的管理思想和经营方法。
2．带店演习阶段——维持并掌控老店
学习结束后，经过考核初步具备带店的能力。连锁
餐饮门店根据店长自身特点可以将其分配到一个运作成熟的老店，以便保证其对
餐饮门店的管理能力。老店经营管理相对稳定和容易，与新晋店长的能力相适应。
3．开新店阶段——运作政府关系
当店长掌握了如何打理门店的技能之后，就要增强店长在开新店方面能力的培养，这是对店长能力的一个提升。开新店阶段需要综合的思考和系统的运作，内部运作包括人员培训和安排、物料准备、设备调试、清洁卫生等；外部运作包括证件办理，小区、物业协调，股东关系协调以及试营业期的调整和开业典礼筹备等。
新开店生意太好会出现人力配备不足，器具不够，服务质量下降，顾客投诉增多，股东不满，店长心理压力大等一系列问题，这个时候要充分运用干部和股东的力量，找出问题的关键所在，多管齐下，迅速解决问题。
4．内部掌控阶段——多重困难的解决方法
在股东众多的门店，意见不同是经常遇到的问题，这个时候可以个别沟通也可以定期召开股东会，就疑难问题进行分析和解决，同时向股东介绍营业状况和赢利情况以及下一步的工作方案。
在门店管理中还可能遇到其他疑难问题，比如：由于新建小区会导致供水、供电、供煤气出现问题，这个时候就要及时和股东商量对策马上解决，否则会影响营业，给门店的长期经营带来极坏的影响。
对于个别顾客刁难，这种较难解决的问题，要充分运用股东的当地力量，积极提倡干部本地化，借用本地店长的人脉和地缘关系，提高出品质量和服务水准，制订全面的管理方案，店长应以身作则。
5．全流程管理阶段——并购、工程、开店、开业后全程管理运作
在连锁公司的运作中有时会进行并购。从并购到工程改造、新店营运以及营运后的管理与内部整理工作是个较为烦琐的工作。
并购谈判是个重点，连锁
餐饮门店应派出专门的市场调查人员进行全面而审慎的评估，包括门店价值、当地市场状况和并购后的机会等，然后交由高层定夺，成功的并购有利于品牌的推广。
工程改造是个难点，改造一个老店比建设一一个新店要困难的多，首先要完成工程拆迁，然后再按照设计进行装修，这给门店装修增加了很多网难，很多时候可能会留有后遗症。
开店营运没有太大难度，但营运后的管理就有难度，首先要解决品牌的问题，然后要吸引当地顾客，并且让大家认可这个门店确实需要下一番工夫。
6．市场开拓阶段——，内部变革与管理
对于新开发的区域，前期的市场开拓是个艰巨而重要的任务。品牌知名度不足，就要进行一些品牌拓展的管理。
7．加盟店运作——人力招聘，关系制衡
在加盟店筹建初期，最重要的工作之一就是协助加盟商招聘合适的管理人员和员工，这个时候不仅要根据
餐饮门店的要求进行招聘，同时要结合加盟商的实际想法和用人观点，合适的就是最好的。
加盟店是指百分百的股份为加盟商所拥有，加盟商-般没有专业的
餐饮加盟连锁店管理经验，往往会从自己的想法出发，有时并不利于门店的发展和营运，这个时候店长就要能以合适的方式、合适的时机和加盟商进行沟通，调整策略，使之向有利门店运营的角度改善。店长在多个加盟商拥有一家门店的时候关系的制衡就显得更为重要，店长要能够观察到不同股东的不同观点，看清他们的核心人物的想法，并且能够巧妙地处理与他们之间的关系。
